مكتب تحقيق الرؤية – وزارة التربية والتعليم، المملكة العربية السعودية
الصناعة:
القطاع العام – التعليم
التركيز:
تعزيز قدرات القوى العاملة الاستراتيجية لتحقيق أجندة التحول التعليمي لرؤية المملكة العربية السعودية 2030.
الأسلوب:
أجري تقييم شامل لقدرات رأس المال البشري ، وحددت الكفاءات القيادية والتقنية والسلوكية ذات الأهمية المستقبلية، ووضعت خطة تطوير مرحلية. تم اعتماد عملية تشاورية غير تدخلية تتضمن ورش عمل لأصحاب المصلحة وتقييمات ال 360 درجة وتحليل الفجوات القائم على الأدلة لضمان التوافق مع أولويات الإصلاح الوطني والملكية الداخلية القوية.
المخرجات:
قدم مخطط واضح للقدرات، وحددت الفجوات ذات الأولوية، وأنتجت خارطة طريق قابلة للتنفيذ للتدريب والتطوير، وتم تعزيز قدرة الوزارة على قيادة التحول واستدامة مبادرات الإصلاح والحفاظ على جاهزية القيادة على مدى العقد المقبل.
كلية محمد بن راشد للإدارة الحكومية، الإمارات العربية المتحدة
الصناعة::
القطاع العام - التعليم الأكاديمي والتنفيذي
التركيز:
إنشاء إطار عمل لرأس المال البشري قائم على الكفاءة وتعزيز القدرات القيادية لتعزيز التميز في القطاع العام في دولة الإمارات العربية المتحدة.
الأسلوب:
مراجعة ومواءمة الأدوار الوظيفية، وتطوير إطار عمل للكفاءة المؤسسية، وتصميم مركز تقييم القيادة التشغيلية. عملنا بشكل تعاوني مع أصحاب المصلحة من خلال ورش عمل التحقق لضمان التكامل مع استراتيجيات التوطين والمواءمة مع أفضل الممارسات الدولية، ووضعت خطط التطوير الفردية لجميع الموظفين الإماراتيين، بما في ذلك التدريب والتدريب والتوجيه.
المخرجات:
إضفاء الطابع المؤسسي على نموذج شامل للكفاءة، وإطلاق مركز تقييم القيادة التشغيلي بالكامل، وتقديم خطط تطوير مصممة خصيصاً لمواطني دولة الإمارات العربية المتحدة، وتعزيز قدرة مجموعة محمد بن راشد للرعاية الاجتماعية على تطوير القادة بشكل منهجي، وتعزيز تنقل المواهب، ودفع الجاهزية المستقبلية.
شركة دراية المالية – القسم التجاري، المملكة العربية السعودية
الخدمات المالية:
Financial Services
التركيز:
تصميم وتنفيذ مركز تقييم استراتيجي لتحديد وإعداد الخلفاء القادرين على الريادة في سوق رقمي ومدفوع بالذكاء الذكاء الاصطناعي.
الأسلوب:
تم تطوير مركز تقييم مخصص ومتكامل للأعمال يتضمن عمليات محاكاة عالية الدقة مرتبطة بضرورات استراتيجية حقيقية. تقييم الرشاقة القيادية والفطنة التجارية والاستعداد الرقمي باستخدام أدوات المراقبة متعددة التقييمات ونماذج التسجيل المعايرة. وتم الحفاظ على نهج تنموي غير معطل لتشجيع المشاركة المفتوحة والأداء الحقيقي.
المخرجات:
إنتاج خرائط التعاقب الوظيفي التفصيلية وخطط التطوير المستهدفة، مما وفر لدراية الأدوات اللازمة لضمان استمرارية القيادة، وتعزيز جاهزية التحول الرقمي، والحفاظ على النمو التجاري في مشهد الخدمات المالية المتطور.
SMLC (بيبسي) – لبنان
الصناعة:
السلع الاستهلاكية - المشروبات
التركيز:
إعادة تنظيم الهيكل التنظيمي وتقييم الوظائف وإطار التعويضات استجابة للواقع التشغيلي والاستراتيجي والواقع السوقي بعد الأزمة.
الأسلوب:
أجري استعراض تنظيمي شامل لمواءمة الهيكل مع الاحتياجات التشغيلية الحالية والتوجيهات الاستراتيجية. أجر تمرين كامل لتقييم الوظائف لتوضيح الأدوار والمسؤوليات ومنطق الدرجات. صمم هيكل الرتبة والرواتب المتوافقة مع السوق مع سيناريوهات تنفيذ متعددة مصممة خصيصاً للقدرة المالية على المدى القصير والمتوسط. تم تقديم قوالب ذكية وسهلة الاستخدام تتيح إجراء تعديلات داخلية منظمة في المستقبل، مما يقلل من الاعتماد على المستشارين الخارجيين.
المخرجات:
أنتج هيكل تنظيمي مناسب للغرض، وإطار قوي لتقييم الوظائف، ونموذج تعويض مرن. تم تجهيز SMLC بأدوات ومنهجيات مستدامة لإدارة التعديلات المستقبلية بشكل مستقل، مما ضمن القدرة على التكيف على المدى الطويل والملكية الداخلية للعملية
بخيت القابضة – المملكة العربية السعودية
الصناعة:
مجموعة متنوعة - مشاريع تنموية وتجارية
التركيز:
تقييم وضع السوق وتطوير سيناريوهات تصحيح الرواتب على مراحل ليتم تنفيذها على مدى ثلاث سنوات، مما يضمن التعديلات العادلة والقدرة التنافسية في السوق.
الأسلوب:
أجري تمرين قياس شامل للسوق لتقييم وضع الرواتب الحالي مقابل نظرائهم في المملكة العربية السعودية، مع التركيز على سوق جدة. صممت سيناريوهات تصحيح متعددة أعطت الأولوية لأكبر الزيادات للموظفين في الطرف الأدنى من جدول الرواتب، مما أدى إلى تقليص التعديلات لأصحاب الدخل الأعلى. ووضعت خارطة طريق منظمة متعددة السنوات للتنفيذ، مع مواءمة الزيادات الفردية السنوية مع اتجاهات النمو الاقتصادي والقدرة التنظيمية.
المخرجات:
قدمت استراتيجيات تصحيح الرواتب القابلة للتنفيذ التي عززت الإنصاف والقدرة التنافسية والاحتفاظ بها. تم تزويد بخيت القابضة بنهج مرن قائم على البيانات لإدارة التعويضات، مما أتاح التنفيذ التدريجي دون الإخلال بالاستقرار التشغيلي.
ميتسوبيشي – الفرع الإقليمي لمنطقة الشرق الأوسط وأفريقيا
الصناعة:
السيارات - المبيعات والخدمة والعمليات
التركيز:
تقييم قدرات كبار القادة وتحديد المرشحين للترقية إلى مناصب نائب الرئيس لتعزيز العمليات الإقليمية، وتعزيز أداء المبيعات والخدمات، وتحسين التفاعل مع العملاء والمقر الرئيسي.
الأسلوب:
تم تصميم وتسليم مركز تقييم متعدد الطبقات يتضمن عمليات محاكاة وتمارين بناء على التوجيهات الاستراتيجية الكلية وبيانات السوق الحالية. تم تنظيم الأنشطة لتقييم القيادة والتفكير الاستراتيجي والتأثير التجاري وإدارة علاقات العملاء. وأشرفت على العملية لجنة تنفيذية داخلية، حيث تم تقييم مخرجات المشاركين من حيث الاستعداد الفوري للدور والقيمة الاستراتيجية طويلة الأجل.
المخرجات:
تطور مركز التقييم إلى منصة لتطوير الإستراتيجية التشغيلية، مما أدى إلى إنشاء مبادرات قابلة للتنفيذ تبنتها الشركة. أظهر القادة ذوو الإمكانات العالية قدراتهم من خلال تقديم استراتيجيات عملية تركز على النتائج، مما أدى إلى ترقيات ناجحة وتعزيز القدرات القيادية في جميع أنحاء المنطقة.
بنك دبي الإسلامي–الإمارات العربية المتحدة
الصناعة:
الخدمات المصرفية-التوظيف والاختيار والإعداد
التركيز:
معالجة أوجه القصور التشغيلية وتحديات التكامل الثقافي داخل إدارة التوظيف والاختيار، بما في ذلك وحدة الإعداد، لتعزيز التماسك الداخلي والأداء العام للإدارة.
الأسلوب:
أجري تقييم شامل للقدرات لتقييم مهارات الفريق وسير العمل والتعاون بين الوحدات. رسمت خرائط للعمليات الحالية وحددت أوجه القصور التي تؤثر على سرعة وجودة التوظيف. تم تصميم وتنفيذ إطار عمل عملية مجدد، وإعادة توزيع مؤشرات الأداء لضمان التوافق مع الأدوار والمسؤوليات وأهداف الإدارات المشتركة. وضعت اعتبارات الإدارة المتكاملة بين الثقافات لتحسين التعاون في بيئة العمل المتنوعة في دبي.
المخرجات:
تحقيق قدر أكبر من التماسك الداخلي وتحسين كفاءة دورة التوظيف وتحسين فعالية التأهيل. تأسيس مساءلة واضحة للأداء عبر الوحدات ، مما أدى إلى مكاسب قابلة للقياس في إنتاجية الإدارات وجودة الخدمة.
أكاديمية الأمير سلطان للتدريب - المملكة العربية السعودية
الصناعة:
الطيران-التدريب والتطوير
التركيز:
إجراء تدقيق للموارد البشرية وتصميم خطة تحول لتعزيز أداء الأكاديمية مع الحفاظ على الامتثال لحوكمة مجموعة الخطوط السعودية. إذ أدى مواءمة وظيفة الموارد البشرية مع السياسات والإجراءات على مستوى المجموعة بمرور الوقت إلى قصر دورها على المهام الإدارية إلى حد كبير ، مما حد من مساهمتها في الأداء التنظيمي.
الأسلوب:
تم تحديد جميع عمليات الموارد البشرية من البداية إلى النهاية وقياسها مع أكاديميات شركات الطيران الإقليمية الرائدة في الشرق الأوسط ودول مجلس التعاون الخليجي. وتم تحديد فجوات الأداء والقيود الهيكلية ومجالات الإمكانات الاستراتيجية غير المستغلة. صممت مبادرات التحول الموصى بها المصممة لتكون غير تدخلية، وتحافظ على توافق الحوكمة مع وحدة الموارد البشرية للمجموعة مع إدخال تحسينات مستهدفة في تخطيط القوى العاملة وإدارة الأداء وتطوير الكفاءات وتخطيط التعاقب الوظيفي
المخرجات:
تقديم خارطة طريق منظمة للتحول تمكن وظيفة الموارد البشرية في الأكاديمية من التطور من وحدة دعم إداري إلى شريك استراتيجي. تم تعزيز المواءمة بين عمليات الموارد البشرية والأهداف التشغيلية، وتحسين المرونة التنظيمية ، واستعداد المواهب ، والأداء العام للأكاديمية.
داس القابضة–أبوظبي، الإمارات العربية المتحدة
الصناعة::
مجموعة متنوعة-القطاعات الطبية والنقل والزراعة وغيرها من القطاعات
التركيز:
معالجة تحديات الحوكمة والاتصالات وكفاءة العمليات الناشئة عن الاحتياجات التشغيلية المتنوعة لشركات المجموعة، ويتطلب كل منها سياسات فريدة وقابلة للتبديل. يهدف المشروع إلى تعزيز التواصل القيادي وتعزيز التنسيق بين الكيانات بما يتماشى مع التوجيهات الاستراتيجية.
الأسلوب:
أجري تقييم ثقافي باستخدام تقييم بزاوية 360 درجة لالتقاط سلوكيات القيادة وأنماط الاتصال وفجوات التعاون متعدد الوظائف. تم تخطيط عمليات الحوكمة المعينة لتحديد اختلالات السياسة التي تؤثر على الكفاءة التشغيلية. وتم تصميم وتسهيل مبادرات إدارة التغيير التي تستهدف تحسين الاتصالات وتحسين السياسات ومواءمة القيادة. وتم التأكد من أن التدخلات مرتبطة ارتباطاً مباشراً بالأهداف الاستراتيجية مع معالجة الحقائق التشغيلية عبر قطاعات الأعمال المختلفة.
المخرجات:
تعزيز تماسك الحوكمة، وتحسين التواصل مع القيادة، وإنشاء أطر سياسات قابلة للتكيف لدعم الاحتياجات التشغيلية المتنوعة للمجموعة. زيادة كفاءة العمليات وتعزيز المواءمة بين وحدة الدعم المركزية والشركات العاملة الفردية ، مما أدى إلى تقديم خدمات أكثر فعالية وتنفيذاً استراتيجياً.